“华为裁员传闻沸沸扬扬 还记得联想吗”

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最近，华为的裁员信息在华为论坛的语音社区、知乎等网站上流传。 自称华为原员工的知乎客户表示，此次裁员消息并非空空穴来风，中国区开始集中清理34+(34岁以上)交付工程维修人员，研发集中40+(40岁以上)的老员工。 华为公关部对此表示，此次在网上流传的裁员不是事实。

网上流传的裁员信息显示，华为年年报利润率只有7%左右，即使华为年收入增长1300亿元人民币以上，利润也只增长10亿元人民币左右，这为高收入1300亿元人民币以上的收入贡献了较为有效的利润，

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2004年，柳传志时代的联想发生了历史上最大规模的裁员，宣布裁员。 经历裁员的公司内部人员在博客上写纪实文案“联想不是我的家”，在当时也引起了很大的反响。 在裁员结束后联想到的誓约大会上，柳传志在谈话中回答了这篇文章。

专业联想大裁员:企业不是我的家

作者:北京农民(网名)

今天，我们将联想到有史以来最大规模的裁员。 我们部门有九个人。 今天送了三个人。 还有三个人要调走。 剩下三个人。 整个研究院走了30多人，跳槽到20多人。 这是我经历的第二次所谓战术调整，有很多感触，但什么都憋在心里，好像说不出来。 干脆把这件往事简单记录下来，提醒自己。

联想细分化人员削减

昨天晚上，研究院秘密召开了紧急会议。 20多名“责任经理”参加，明确了整个裁员流程。 3月6日开始计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日通过hr审查，办理手续，11日面谈。 整个过程一下子完成。

今天是面谈的日子。 b在座位一楼的两个小会议室里。 进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，说明战术裁员的意义，然后告知支付的补偿金金额，并交给已经完成的材料，让他签署解除劳动关系的合同。 人均20分钟。被解雇的员工事先完全不知道。 面谈前，他们的手续企业全部办完，等他们被叫到会议室，邮箱、人力地图、ic卡全部注销，等他们知道信息后，必须在两个小时内离开企业。

这一切都是在高度保密的过程中进行的。 即使我是负责经理，也只认识每天晚上在一起两年多的女孩邵隽，她坐在隔壁办公室，她就是我明天要带的员工。

邵隽隈

我不知道昨晚我过得怎么样，很不舒服。 根据企业的规定，我不能事先告诉她。 心里堵得慌。 和我朝夕相处了两年的同事，明天要被裁员了，她什么都不知道。 会议结束开车回家的时候，很累了。 司机开口了:你怎么会累？ 你们一行人赚钱是多么容易啊。 苦笑着没有回答。

早上，邵隽比我到得早。 问了她早上后，我战战兢兢地一句话也没说。 我像往常一样喂桌子上的金鱼。 研究院搬迁大楼的时候，每个人都送了两条金鱼，但是这群粗心的研发人员照顾不周，活到现在真的不容易。 邵隽拿我的鱼开玩笑说，这整条鱼都很精，居然还活着。

我已经不说话了。 坐在电脑旁发呆，等待着那一刻的到来。 电话响了，我走到邵隽前面，先和她握手，然后让她去楼下的会议室。 她知道去会议室意味着什么。 那两个会议室从早忙到晚，所有人都进来了，出来后直接收拾东西就出去了。 但是，邵隽一直很平静。 因为在她之前，我们部门已经进去了两个。

是清涛和她说话的，大家都这么熟，什么也没说，不到五分钟，就结束了所有的谈话，在解除劳动关系合同上签了字，出来了。 邵隽经历了fm365转身，365次疯狂裁员，她也送了很多人，所以她很了解这一切。

然后回到办公室的时候，和她一起收拾行李。 到了中午的时间了。 她说，先去食堂吃饭吧。 但是，我不忍心告诉她她的ic卡现在注销了。 所以我建议她在外面吃。 另一位负责身体的负责经理直接说。 还有人说人力地图也被注销了。 邵隽明显消沉了，突然觉得和企业没有关系了。

她在联想工作了三年，两个小时内联想没有她的踪迹。 被企业抛弃了。 就这样扔了吗？ 转眼间，就不是曾经引以为豪的“联想人”了吗？

中午，所有部门都去辣姑散步。 我不记得说了什么。

下午送邵隽回家。 经过某所小学的入口，堵车了。 她说，我下午还没路过过这里，也没见过这些孩子放学。 啊，我也每天工作到很晚，中午回家真的没有习性。 我在她家坐了一会儿。 因为我知道她这个时候很不舒服。 她当时说了很多365的事件。 啊，不管你怎么为企业卖命，当企业不需要你的时候，你做的一切都没有意义。 我特地呆了一会儿，听她讲。 邵隽表现得很坚强，因为我转身离开的时候，她像今天剪的很多人一样快哭了。

/ h// S2 /灾区

服务器、职能是此次裁员的重灾区。 其中服务器研究室今后可能不存在，但今天只剩下5人了。

我听说早上你已经走了。 有些身体在哭，但我过去从没见过。 有些人绝对没想到会落到自己头上，但战术裁员的意义并不是以你的业绩为基准，换言之，没有基准。 有几个原来的大牛人，连当时重金从外面雇的博士后都直接离开了，没有商量的余地。 连服务器研究室的主任都去了。 我不要这个方向了，这是谁的错？ 不知道，但只有垫底的员工受伤了。 难怪一个刚从清华大学毕业的女孩在哭。

功能的助手几乎没有了。 我还没来得及和我熟悉的安欣、秦莉说再见。 目前，研究院没有设立助理职位。 前几天在食堂见到她们，我叫她们研究院形象大使。

武庄也去了，这是我的老战友。 进入我联想的项目组，到现在为止，还联想到的只有我、郭明、金凤。 我记得那一年，我们的项目组被称为研究院的旗帜。 多亏了我们开发的复印管理系统，拯救了fm365。 后来365倒下了，我们支持了胜利时通。 后来赢的时候通也倒下了，所以研究院的新闻工程研究室也没了。 整个研究室当时的30多人，至今仍在原单位的只有我、王江、于兴业。 武庄很惨，他妻子怀孕了，但他刚自己买了房子。 我不能为他做任何事，所以不敢为他想象未来。

这次裁员的重点是新来的员工，是呆了很多年的旧联想。 工作10年、50岁的人也应该同样去。 我真的很想和他们谈谈心。 我不知道50岁的时候被企业抛弃了，会有什么感受。 我想不到回家，和小丁聊天，我才知道，服务器走得很周密，这不是信息。 服务器的人差不多走了，因为她丈夫也走了。 今天他们俩也一起上班，不知道要不要一起回家。 他们俩和我住在同一个小区，刚结婚，刚买的房。

我突然想起了第二次世界大战中一位有名的将军所说的话。 当我让士兵上战场的时候，我把他们当成一堆蚂蚁而不是一个人。 因为一想到他们有妻子、孩子、父母，我就不忍心让他们死。 不知道领导在讨论名单的时候，是不是把我们当成蚂蚁了？

到底是谁的错？

联想这三年目睹了联想全面扩张、全面收缩的全过程。 当时的口号是对高科技的联想、对服务的联想、对国际化的联想。 目前，高新技术不知道是相关应用还是成功。 代表服务的it服务组被分类为c类业务，自身难以保证。 软件设计中心和联想没有任何关系。 联想从四面出击，但伤痕累累。

是谁的错，是领导的错！ 包括fm365在内，这些方向都很有前途，都在赚大钱，但为什么联想会失败？ 我不想在这里深入研究，只是，领导犯的错，只由我们普通员工承担。

联想不是家 而是家。

这是我经历这两次重大战术调整的结果。 我觉得我比很多人感受更深。 员工和企业的关系是利益关系，不要让千百万企业成为作家。

当然，这并不意味着我要旷工。 我还在好好工作。 可以联想到。 而且，我也觉得联想不欠我的。 联想给了我这么好的工作环境，这么好的学习机会，还有很好的待遇。 但是，企业是企业，企业为我做的事是因为我能为企业做贡献，绝不是像父母那样无私奉献的感情。 认识到这一点，当我将来离开的时候，领导肯定了我的业绩，我也感谢领导，而不是感伤。

杨元庆说希望这次调整能给联想带来十年的幸运，但想起上次的战术调整，也就是2001年11月1日，让这句话产生了疑问。 怀疑，事件还是应该做的。 生活还在继续。

——想念和我一起工作的许多同事们！

对“企业不是家”回答

柳传志

联想员工写的“企业不是家”的复印件刊登在网上，委婉哀悼，记载了他的真实感受。 我看，心里不太容易。 裁掉的员工中，有我直接指挥的老员工，他们谁也不给我打电话，默默地接受一切，我心里更感到抱歉。 我想这其中原庆的直属部下会增加，他的心情一定比我还要多。

我认为一家公司必须遵循的基本上是快速发展，只有快速发展才能在股东、员工、社会几个方面承担责任。从快速发展的立场出发，公司必须提高，内部必须引入竞争机制。 工作人员联想有温暖的一面，也有争先恐后感到压力的一面。 这是因为不能把公司看作是真正意义上的家。 在家里，孩子有各种各样的缺点，即使犯了各种各样的错误，父母最终也会宽容。 公司不可能是那样的。

在《企业不是家》的文案中，提到了战术调整是领导的错，但普通员工应该承担责任的问题。 我看到这个观点，停下来想了想。 我认为他说得对。 这次，一部分员工被裁员会导致领导的决策失误，进而导致战术制定的失误。 这是很痛苦的事情。 所以，我们应该对因此被解雇的员工真诚地说“对不起”。 但是，作为董事长，应该从根本上追求公司的快速发展，要求杨元庆等人如何工作的一个方法是尽量慎重，不要受到损失。 一是要求突破、创新，必然会犯错误。 我们在困难的情况下打仗，在各方面都和外国公司有相当大的差距的情况下干，但我们必须争，抢。 去拼写！ 我们必须在没有经验的情况下进入新的行业，投入人力、物力去尝试。 因为我们看不到方向，我们没有掌握好的做法，所以我们会被撞到头流血，付出很大的代价。

在我直接负责的十几年里，我不知道犯了多少错误，付出了多少代价，只是领导很宽容，没有和我算账。 惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万美元，1997年前后联想购买。 当时，我打算迅速发展制造业，但后来为了全力支持其他业务，我停止了它。 即使联想到1998年全年的利润，2、3亿美元、6000万美元有多重？ 因为组织这项事业的同事也在全部调整，所以也有远离联想的地方。 自1988年联想出击海外后，分几次，在这些整合中，我已经不知道有多少支队伍离开了联想。 说来惭愧，我作为第一负责人的失误，可能会改变人生的命运。

想起这些事件时，我会问自己该怎么办。 我今天也遇到了同样的状况。 我应该回答的问题是我应该怎么要求杨元庆。 我原庆说的只有:一、记住你的目标，记住你的责任，进取、创新、突破。 没有其他出路。 二、要爱惜资源，特别要爱惜员工，牢牢记住以人为本三、要去打仗，十战中胜七战是优秀的指挥官！

对不起，我对《企业不是家》的作者说，我们考虑问题的立场不同。 原庆只能从公司快速发展的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的人负责。 如果庆真的为局部员工负责任地考虑问题，公司将陷入儿女情长的困境，无法迅速发展，中国将失去联想。 因为这家公司前进的主旋律只有战鼓，激昂。

以元庆为代表的联想高层领导人受到了很大的压力。 员工们说:“我们把生命中最好的时间交给你们，带着我们走，不能搞错。” 股东们进一步表示:“发展很快！ 利润增长！ 该行必须抓住一切机会，给我们致命的打击。 在这个无尽的竞技场上，稍一不小心，鼻子就会肿，头就会流血。 我是过来人，我知道里面的东西。 因此，我们——股东们、员工们、他们——必须对公司的管理直接负责人，严格要求、批判、提出意见，并且鼓掌、尖叫、呐喊！ 我们上下一条心，真诚团结，打赢战斗，我们不会骄傲自大。 战败了，我们互相鼓励，依然战歌朗朗，这才是我们，这才是真正的斯巴达克斯方阵！